الجيل Z: كيف يحدث ثورة في المشهد المهني

عريضمنفتحًا ويبحث عن الأصالة، يُحدث الجيل Z تحولًا جذريًا في عالم العمل. مواليد هذه الفئة من الشباب ما بين عامي 1995 و2010 المهنيين، الذي نشأ في العصر الرقمي، يتحدى الاتفاقيات الراسخة. في مواجهة النموذج التقليدي الذي غالبًا ما يُنظر إليه على أنه خانق، يطالب “الزومرز” بنموذج مهني جديد تسود فيه الرفاهية الشخصية. وتعيد هذه التطلعات تحديد الكيفية التي يجب أن تتكيف بها الشركات لجذب مواهب الغد والاحتفاظ بها. في عالم أصبح فيه التوازن بين العمل والحياة أمراً حتمياً، أصبح فهم هؤلاء الفاعلين الاجتماعيين الشباب أكثر أهمية من أي وقت مضى.

هناك الجيل Z، يجمع بين الأفراد الذين ولدوا بين عامي 1995 و 2010، نشأوا في سياق تاريخي فريد يتميز ب الثورة الرقمية غير مسبوق. على عكس كبار السن، جيل طفرة المواليد، الذين أظهروا في كثير من الأحيان تفانيًا لا يكل في عملهم، يفضل الجيل Z تحقيق التوازن بين عمل و الحياة الشخصية.

لقد هز هذا الجيل أ التكنولوجيا في كل مكانحيث يلعب الإنترنت ووسائل التواصل الاجتماعي دورًا مركزيًا في حياتهم اليومية. لاحظ مستخدمو Zoom أيضًا أن آباءهم غالبًا ما يضحون بوقتهم الشخصي من أجل حياتهم المهنية، وهو واقع يريدون تجنبه بأي ثمن.

ومن الناحية الثقافية، يتطور هذا الجيل في عالم تكون فيه الفردية والبحث عن المعنى أمرًا ضروريًا. عايدة هوفيل، على سبيل المثال، شابة من الجيل Z تبلغ من العمر 24 عامًا، اختارت تعليق مسيرتها المهنية لاستكشاف العالم والتركيز على نفسها. النمو الشخصي. وهذا يسلط الضوء على التطلع إلى أسلوب حياة يكون فيه الإنجاز الشخصي الأسبقية على تقليدية الحياة المهنية.

ويعني هذا الرفض للنموذج التقليدي أن ما يقرب من 80% من أفراد الجيل Z يولون أهمية بالغة للحفاظ على حياتهم الخاصة وتكييف العمل مع احتياجاتهم الشخصية. ومع ذلك، فإن 44% فقط من الشركات مستعدة للتكيف لجذب هذه المواهب. يعترف المديرون بأنهم يواجهون صعوبات في مواجهة هذا التحول النموذجي، مما يجبر المنظمات على التطور تدريب محدد للإشراف بشكل أفضل على هؤلاء المهنيين الشباب.

تُحدث توقعات الجيل Z ثورة في هياكل العمل الراسخة، مما يدفع الشركات إلى إعادة النظر في أساليبها تجاه المواهب الشابة. ولذلك يجب أن تتطور ثقافة الشركة لدمج عناصر مثل المرونة، هناك تنوع وارتباط حقيقي بالأسباب الاجتماعية والبيئية.

هناك الجيل Zهؤلاء الشباب الذين ولدوا بين عامي 1995 و2010، أحدثوا تحولاً مذهلاً في العالم المهني. بعد أن نشأوا في خضم الثورة الرقمية، يعرض هؤلاء الشباب وجهات نظر فريدة بالتأكيد فيما يتعلق بمكانتهم في سوق العمل. لقد شاهدوا والديهم يضحون كثيرًا من أجل حياتهم المهنية، واليوم ما يدافعون عنه هو التوازن بين العمل والحياة. وهذه الحتمية ليست مجرد أمنية؛ لقد أصبح مطلبًا يفرضه هؤلاء “الزوومرز”، مدركين لضرورته للرفاهية العامة.

وتسلط هذه الرغبة في تحقيق التوازن الضوء على التحدي الكبير الذي تواجهه الشركات، حيث يواجه 44% منها صعوبة في جذب اهتمام هذه المواهب الشابة. تتضمن قيم الجيل Z علاقة متجددة مع العمل، حيث لم تعد المرونة والقدرة على العمل عن بعد امتيازات بل متطلبات أساسية. ال المهن المؤثرةأي أن أولئك الذين يساهمون بشكل إيجابي في المجتمع، يحظى بتقدير خاص من قبل هذا الجيل.

من ناحية تعاون الفريقكما يتم تحدي الأساليب التقليدية. يفضل الجيل Z طرق العمل الأكثر تعاونية وغير رسمية، ودمج الأدوات التكنولوجية المبتكرة لتشجيع التواصل والإنتاجية في الوقت الحقيقي. إنهم يبحثون عن بيئات عمل مفتوحة حيث يتم تشجيع المبادرة الشخصية، مما يعكس تنظيمًا مسطحًا وليس هرميًا.

لا يمكن إنكار تأثير الجيل Z ثورة صامتة في مكان العمل. إن توقعاتهم تجبر المديرين على مراجعة ليس فقط أسلوب إدارتهم ولكن أيضًا هيكل المنظمة ذاته. يتم توفير تدريب خاص للمديرين، حتى يتمكنوا من فهم ودعم هذا الجيل الجديد بشكل أفضل بكفاءة وتعاطف.

الذي نسميه الجيل Z، الذين تتراوح أعمارهم بين 14 و 29 عامًا، يعيد بلا شك تعريف نماذج العالم المهني. من خلال تسليط الضوء على الحاجة إلى أ التوازن بين الحياة الشخصية والمهنية، يقوم هؤلاء المهنيون الشباب بتغيير التوقعات التقليدية، ويطالبون الشركات بالتغييرات.

الشركات ذات التفكير المستقبلي تحب جوجل و سبوتيفي لقد اعتمدوا ممارسات الجيل Z، مدركين ذلك المرونة، ال العمل عن بعد والمهن الأكثر تنوعًا ليست مجرد متطلبات، ولكنها ضروريات. قدمت جوجل برامج مرنة للعمل عن بعد، مما يسمح لموظفيها بإدارة جداولهم بشكل أكثر استقلالية. ولم تؤد هذه المبادرات إلى زيادة رضا الموظفين فحسب، بل عززت أيضًا من مستوى رضاهم إنتاجية.

من جانبه، سبوتيفي تركز على خلق بيئة عمل تقدرتأثير إيجابي والالتزام المجتمعي. من خلال التركيز على المشاريع المؤثرة، تجذب Spotify مواهب الجيل Z الذين لا يبحثون عن وظيفة فحسب، بل يريدون المساهمة في عالم أفضل. هذا النموذج لم يحسن فقط ثقافة الشركات، ولكنه شجع أيضًا الابتكار داخل الفرق.

مثال آخر رائع: الشركة الفرنسية الناشئة السوق الخلفي. لقد تمكنت من جذب هذا الجيل الشاب من خلال تأسيس ثقافة مؤسسية مرنة وفرص للنمو السريع داخل الشركة. سمح هذا النهج لـ Back Market بتوسيع نفوذها في السوق بسرعة، مع تحقيق الاستقرار معدل احتفاظ مرتفع بين مواهبه الشابة.

إن الخيط المشترك الذي يربط كل هذه الشركات واضح: من خلال تبني قيم وتوقعات الجيل Z، فإننا لا نجذب المواهب الجديدة فحسب، بل نحسن أيضًا أداء و إشباع على المدى الطويل. واليوم، لا تشكل هذه القيم تحديًا، بل فرصة للتطوير يمكنها أن تحول المشهد المهني بشكل نهائي.

هناك الجيل Z، بما في ذلك الأشخاص الذين تتراوح أعمارهم بين 14 و 29 عامًا، هو محور المناقشات الحالية حول التغييرات في العالم المهني. مع أصول مميزة ب الثورة الرقمية هؤلاء الشباب، الذين يتطورون باستمرار، والذين يشار إليهم غالبًا باسم “زومرز”، يرون عالم العمل بشكل مختلف عن أسلافهم. في حين أن كبار السن غالبًا ما يختارون التضحية بجزء من حياتهم الشخصية من أجل حياتهم المهنية، فإن الجيل Z يدعي أ توازن الأمثل بين المهنية والخاصة.

وفي مواجهة الصور النمطية مثل “الكسل” أو “القلق”، يُظهِر هذا الجيل رغبة واضحة في تغيير القواعد التقليدية في مجال الأعمال. العديد من الناس، مثل عايدة هوفيل، يضعون الرفاهية الشخصية فوق الالتزامات المهنية، مما يدل على الرفض القاطع للديناميكيات المهنية القمعية.

بل إن التحدي أكبر بالنسبة لنحو 44% من الشركات التي تكافح لجذب انتباه هؤلاء المهنيين الشباب. يصبح من الضروري للشركات أن تفهم أنه بالنسبة لما يقرب من 80% من مستخدمي Zoom الذين شملهم الاستطلاع، أ الخصوصية محفوظة وإمكانية الهروب من «مدحلة» العمل غير قابلة للتفاوض.

يتطلب هذا الجيل من المديرين مراجعة أساليبهم. بالنسبة للبعض، تتحول إدارة الجيل Z إلى رحلة مليئة بالمزالق، حتى أنها تتطلب إنشاء تدريب محدد لفهمهم بشكل أفضل وتلبية توقعاتهم.

باختصار، الجيل Z، مع أعضائها المولودين بين عامي 1995 و 2010، يتسبب في حدوث مشكلة حقيقية ثورة في العالم المهني. وقد تطورت في قلب الثورة الرقمية، هؤلاء المهنيين الشباب لديهم أولويات تختلف بشكل كبير عن أولويات كبارهم. إنهم يرفضون النموذج التقليدي للتوازن بين العمل والحياة، ويفضلون تخصيص الوقت لرفاهيتهم الشخصية. هذه الضرورة الجديدة للحفاظ على الخصوصية تشكل واقعًا حقيقيًا تحدي للشركات، نصفها تقريبًا يعترف بصعوبة جذب هذه المواهب.

بينما يسعى بعض المديرين إلى تكييف ممارساتهم من خلال تدريب محددولا يمكن إنكار أن توقعات هذا الجيل سوف تستمر في إعادة تشكيل معالم تنظيم العمل. وفي المستقبل، لن يتعين على الشركات التكيف مع هذه المتطلبات الجديدة فحسب، بل سيتعين عليها أيضًا الاستفادة من الإمكانات تخريبية قد يكون هذا بمثابة فرصة لأصحاب العمل لإعادة اختراع العمل باعتباره مساحة تقدر الكفاءة بقدر ما تقدر التنمية الشخصية.